Tepperman offre lezioni pratiche nella scelta, preparazione per la successione

- Jan 11, 2018-

Lo scorso novembre, su una giuria alla Furniture Leadership Conference di Furniture, Andrew Tepperman ha ricordato un momento decisivo per la sede di Windsor, in Ontario, con sede in Tepperman's Furniture.

Era l'anno 2000. Suo padre, il presidente della Tepperman, Bill Tepperman, un giorno entrò nell'ufficio e annunciò che sarebbe andato in pensione. Premuto per i dettagli, ha aggiunto che andrà in pensione il 31 ottobre.

Andrew ricordò il suo primo pensiero: "Wow", disse. "È tanto tempo."

Da allora, ha imparato ad apprezzare il tempo e la lezione impartiti da suo padre. Il percorso di leadership di Bill Tepperman era tutt'altro che pianificato con cura. Invece, è stato praticamente gettato nel ruolo principale nel 1970, all'età di 34 anni, dopo che suo padre, che aveva iniziato la sua attività, era annegato in un incidente a Palm Beach, in Florida, nel 1970. Un anno dopo, suo zio , anche lavorando nel business, ha avuto un attacco di cuore e ha finito per lasciare il rivenditore, anche.

Quell'improvvisa scossa si è trasformata in una lunga lezione sull'importanza di pianificare attentamente qualcosa di importante come scegliere un futuro leader, uno che non solo può portare la torcia, ma può anche portare l'azienda a nuovi livelli.

Per anni in questo settore, è stato quasi scontato che un membro della famiglia di nuova generazione di un'azienda di mobili assumesse il controllo se lo desiderava. Questo è cambiato ultimamente (le eccezioni più recenti includono i migliori rivenditori come Jerome, Art Van e Leon, Andrew ha notato) e quel pensiero è cambiato per la parte posteriore di Tepperman nel 2000, quando non era un dato che Andrew o il fratello minore Noah o qualsiasi altra famiglia il membro passerebbe al presidente.

Invece, Tepperman ha iniziato un lungo processo per garantire la scelta migliore. Ha riunito PricewaterhouseCoopers per incontri individuali e discussioni sul futuro del rivenditore e per aiutare a valutare i punti di forza dell'attuale leadership.

Andrew era tornato al quartier generale dopo aver ricoperto ruoli di manager e direttore generale per Tepperman a Londra, nell'Ontario, e prima ancora, lavorando a conti nazionali per il produttore di tappezzeria Berkline. Il rivenditore ha iniziato a metterlo in una serie di nuove slot di leadership - direttore di magazzino, GM di altri negozi a un'ora di distanza, responsabile delle operazioni - tutto mentre continuava a lavorare a stretto contatto con suo padre, a capire i processi mentali di Bill Tepperman e ad imparare le corde intorno banchieri, avvocati e concetti di marketing.

Andrew pensa che non è stato fino a qualche tempo nel 2005 che è diventato chiaro che sarebbe stato il successore, e "Sarei stato molto comodo se mio padre avesse scelto anche uno degli altri VP per eseguirlo, sperando che il mio tempo sarebbe arrivato ad un certo punto ", ha detto.

"Penso che molte aziende siano cadute in quella trappola (di consegnare automaticamente le cose alla generazione successiva)," mi ha detto di recente. "Conosco un sacco di aziende in cui la prossima generazione - non sono qualificati. O forse sono qualificati per mantenere il business in esecuzione al livello che è ora, ma non sono qualificati per far crescere il business. "

Tra i suoi consigli agli uomini d'affari alle prese con questa decisione imminente ora è di sfruttare appieno il dono del tempo per valutare le opzioni e prepararsi.

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Si tratta davvero di tre scelte di base, ha detto: puoi vendere l'attività; fai avanzare le prossime generazioni in modo che possano gestire la transizione e prosperare; o fai uscire qualcuno da dentro (o fuori, anche se il track record per la leadership esterna non è così buono, ha detto).

Oggi, la pianificazione della successione familiare non è davvero al centro di Andrews. Ha 47 anni. Ha due bambini molto piccoli come suo fratello nel business. Anche se dovesse accadere qualcosa di terribile (Andrew lo chiamava "il vecchio scenario hit-by-a-bus"), ora ha la forza di panca e la struttura organizzativa per vedere la società attraverso.

"Ma la pianificazione delle successioni, in termini di altre posizioni di leadership, non è sul radar ogni giorno", ha aggiunto. Ad esempio, anche se Tepperman ha un forte direttore delle operazioni di negozio, "abbiamo assunto il suo potenziale futuro sostituto".

"In superficie, per gli estranei, potrebbe sembrare che stiamo aggiungendo troppo al libro paga, ma dopo 92 anni di attività, abbiamo imparato cosa succede quando si hanno lacune nella gestione. È molto peggio e puoi finire indietro. "

Il padre di Andrew continua come presidente di Tepperman, lì per Andrew quando ha bisogno di lui. La lezione di successione è solo un esempio del mentoring di Bill Tepperman ad Andrew e ad altri leader che ha tutto a che fare con l'importanza di pianificare, fissare scadenze e obiettivi.

Andrew ha ricordato che a prescindere dal progetto a cui stavano lavorando, suo padre avrebbe sempre chiesto "da quando?" "Quindi era scaduto, programmato, specifico."